《賦能讀后感7篇

時(shí)間:2023-05-20 作者:betray 讀后感

優(yōu)秀的讀后感可以將書中內(nèi)容得到記錄,讀后感一定要實(shí)事求是的表達(dá)個(gè)人的讀后感想,下面是范文社小編為您分享的《賦能讀后感7篇,感謝您的參閱。

《賦能讀后感7篇

《賦能讀后感篇1

讀完《賦能》這本書,我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下,團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo),充分信任,信息共享,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

不確定性:作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中,發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”,但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí),也是一籌莫展。因?yàn)?,美軍是系統(tǒng)的,是模式化,而對手是松散的,無序的,這就是“不確定性”,因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸Φ氖鞘裁础I虉鋈鐟?zhàn)場,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息量呈爆發(fā)式增長,商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜,競爭也變的更加激烈,擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中,才深刻的感受到各種不確定性,以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。

賦能其實(shí)就是授權(quán),書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們,他們遠(yuǎn)在千里之外,發(fā)生事情若等到回來匯報(bào),恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力,千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán),如果只是簡單的權(quán)力下放,當(dāng)甩手掌柜,那不但不能賦能,還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下,對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補(bǔ)短,才會(huì)事半功倍。

入職以來,參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測試工作,最近通過學(xué)習(xí)《賦能》,讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中,項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難,每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題,實(shí)現(xiàn)信息共通共享,從而提升整體工作效率,保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí),要感謝我的組長和其他同事,在測試需要幫忙時(shí),最大程度的'給與我支持與幫助。

《賦能讀后感篇2

讀完這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞,深井病和賦能。

說到深井病,很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么,其他的信息部門與部門之間完全不知道,很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作,每個(gè)工作崗位就像流水線,只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。

部門與部門之間缺少交流,經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊,而且成長不了。所以要突破深井,需要統(tǒng)一目標(biāo),建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享,通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),力量感很強(qiáng),真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。

什么是賦能?就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能?簡言之,就是要讓正確的人做正確的事。或者說,讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別,往往特色鮮明,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力,是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下,對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。

賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才,通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補(bǔ)短,會(huì)事半功倍。

《賦能讀后感篇3

通過對《賦能》的學(xué)習(xí),個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下,給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利,增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心,讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分,從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力,結(jié)合工作,談幾點(diǎn)感悟。

首先,需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻,全員統(tǒng)一思想,明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when,讓信息在組織內(nèi)部流暢共享,團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中,讓大家知道前因后果,不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活,還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo),審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員,我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題,有時(shí)候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級,例如,如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷,需要重新修改軟件的整體架構(gòu),進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷,而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布,此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級別很高,是否需要馬上修復(fù),仍需全盤考慮。

其次,要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享,提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢,所有人心都往一處使,就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功,取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢,最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例,在軟件的生命周期中,市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣,這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同,或多或少存在信息孤島的問題,造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象,使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺,做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯,便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn),讓一切都暴露在陽光下,因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>

再次,建立有效組織,構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí),認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生,在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼,而中臺之所以重要,就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力:用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人,搶得先機(jī)。

綜上所述,無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺,最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條,《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中,還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí),并結(jié)合工作,持續(xù)改進(jìn),精益求精。

《賦能讀后感篇4

讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”,突然有許多感觸,現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。

在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前,整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的,浪費(fèi)的大環(huán)境中,工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品,一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn),一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資,有很大的話語權(quán),他們的地位在工廠中舉足輕重。

這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生,這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi),因此他通過精確的計(jì)算,通過科學(xué)的管理,控制著每一分成本,每一刻時(shí)間,每一厘米的距離,工人不需要思考,不需要經(jīng)驗(yàn),只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以,就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn),節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力,卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品,這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命,推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步,甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用,美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資,用的就是泰勒的理念和思想。

但是隨著時(shí)代的發(fā)展,泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰,人不是沒有思想的機(jī)器,通過鼓勵(lì),情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率,機(jī)器代替了人,使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子,看似固若金湯,卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克,飛機(jī)等新興武器很虧擊敗,隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物,這樣只會(huì)讓人停滯不前,變得落后。

在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì),長在21世紀(jì),他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代,是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大,但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別,這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了,快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步,所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。

現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主,會(huì)跟你據(jù)理力爭,會(huì)張揚(yáng)個(gè)性,會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子,我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說,學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生,我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心,為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說,孩子的成長需要培育,而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分,土壤,陽光就好了,至于他成長為柳樹還是松樹,我們何必去強(qiáng)求呢?但是,我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電,不斷的去豐富自己,不斷的去學(xué)習(xí),要不然孩子學(xué)長越大,需要的“養(yǎng)分”越來越多,我們提供不了幫助,豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

《賦能讀后感篇5

下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況,談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲,如有不妥之處,懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

一、對泰勒還原論的理解

泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”,經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后,將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟,從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時(shí)代來臨,泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性,其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是,泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下,我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí),仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。

具體到研發(fā)工作中來講,研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性,但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等,仍可以通過還原性優(yōu)化,建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度,來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上,無論不同品種情況如何變化,其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程,所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來,均需要符合法規(guī)要求。

二、如何突破深井

泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井,均是一堆垂直縱列的組合,各個(gè)縱列之間信息閉塞,所有縱列上的成員就像處在深井之中,每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo),并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作,各個(gè)縱列之間缺乏溝通,從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式,也類似于這種組織架構(gòu),一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人,但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作,且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決,同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分,目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一,從而影響了工作效率。

“深井”的特點(diǎn)是:目標(biāo)分散,信息閉塞,缺乏溝通,因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍K砸黄粕罹?,需要統(tǒng)一目標(biāo),建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制,每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì),而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),其他均為項(xiàng)目組成員,協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作,每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控,并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。

經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員,也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員,且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的,一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員,這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享,提高工作效率,建立團(tuán)隊(duì)間互信,同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

三、賦能

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力,是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下,對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才,通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補(bǔ)短,會(huì)事半功倍。

一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員,需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng),雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變,團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享,但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足,還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

最后,作為部門領(lǐng)導(dǎo),我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo),并不是事必親躬,一個(gè)個(gè)地做出決策,而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才,通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程,形成良好的組織環(huán)境和氛圍,賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊,雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

《賦能讀后感篇6

美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維,對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑,將其打造成新組織形式:企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造,快速適應(yīng)時(shí)代的變化;團(tuán)隊(duì)的去中心化,每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體,這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大;嵌入式組織,打破“深井”,即打破各部門間溝通的壁壘,搭建各部門間的信任,做出有效決策分析;領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力,培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境,及時(shí)做出選擇。

通過閱讀《賦能》全書,我學(xué)到了如下內(nèi)容:

1、世界存在不確定性,需學(xué)會(huì)適應(yīng)新變化

?賦能》中面對伊拉克“基地”組織,龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策,特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練,“基地”組織卻戰(zhàn)勝了,原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

因此,團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新,每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性,適應(yīng)環(huán)境的變化,學(xué)習(xí)競爭者的方式方法,鍛煉敏捷性,改變自己的應(yīng)對能力,才能戰(zhàn)勝競爭者。其次,要應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境,組織形式也要改變。組織需要去中心化,需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu),團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體,有自己的獨(dú)特優(yōu)勢,尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式,企業(yè)才能獲得更多收益,成長的更快。

2、團(tuán)隊(duì)需達(dá)到全面信息共享

?賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì),每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議,這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)。看起來效率很低,但作者卻認(rèn)為非常重要。

因此,在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下,加快決策速度是最重要的任務(wù),需讓組織中每個(gè)人都獲得信息,即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人,掌握一手的前線信息,這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀,需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享,掌握全局情況,才能做出最好的決策。

從書中得出,打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性,應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化,這比效率更加重要。

3、團(tuán)隊(duì)需建立嵌入式組織,打破“深井”

?賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法,包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度,從而打造跨部門的有效體系。

因此,各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào),聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任,做出有效的快速反應(yīng),就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任,圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

4、團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去,新時(shí)代下,隨著變化莫測的世界,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁,以身作則,賦能下屬的決策能力,并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境,隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì),做出及時(shí)的、正確的選擇。

《賦能讀后感篇7

正如書的名字—賦能:打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì),給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜,組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息,是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下,如果你是“領(lǐng)頭羊”,所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng),一方面可能由于你的判斷失誤而失敗,一方面可能因?yàn)闆Q策時(shí)間過長,貽誤戰(zhàn)機(jī),總之,就把自己陷入被動(dòng)、把團(tuán)隊(duì)推上風(fēng)口浪尖。

“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞,簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā),就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊(duì)成員,不斷磨練團(tuán)隊(duì)能力,完善組織架構(gòu),避免“深井式”的發(fā)號施令。

當(dāng)然,賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制,這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享,可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考,從而做出有利于團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)。共享意識的形成,依賴于團(tuán)隊(duì)成員對整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?!跋到y(tǒng)理解”指的是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解,也就是對全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡單的事情,例如:作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革,實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。

給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo),而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境,維系組織氛圍,即構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、流程和文化,使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

但現(xiàn)實(shí)情況是,我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩,很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”,這對團(tuán)隊(duì)而言,很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事:一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高,也就是說他的塊頭和尾巴也變大了,但和雷龍一樣,他們的大腦還相對較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變,這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí),它的尾巴經(jīng)常會(huì)無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的,但其所造成的損失也將難以挽回。

我相信,很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺,由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn),加上信息透明度不夠,自己越來越不敢做決策,不敢“轉(zhuǎn)身”,因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果,經(jīng)常會(huì)帶來連帶損失,有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

所以我們需要這樣變革,組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ),共享文化的建立作為保障,領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長,經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造,才有可能打造出一支超級團(tuán)隊(duì),在世界的不確定之中,所向披靡。